Elk team gaat door een aantal ontwikkelingsfasen heen. De dynamiek en hetgedrag in het team verschillen per fase en vereisen telkens weer iets anders van de praktijkeigenaar. Door te herkennen in welke fase jouw team zich bevindt, kun jij je gedrag aanpassen en effectiever leidinggeven.

Toegegeven, het is makkelijker gezegd dan gedaan: herken de teamfasen en pas daar je gedrag op aan. Dat blijkt wel uit de grote hoeveelheid managementboeken die over leiderschap geschreven zijn. Laat dit je er echter niet van weerhouden om een poging te ondernemen!

Het bekendste model over teamontwikkeling is in de jaren zestig van de vorige eeuw ontwikkeld door psycholoog Tuckman. Het model wordt vaak op (tijdelijke) teams toegepast, maar het is ook van toepassing op kleinere organisaties als een tandartspraktijk. Om het model toe te lichten wordt een fictief voorbeeld gebruikt van een tandarts die recent een nieuwe praktijk is gestart.

Ontwikkeling van je team - Open hier het Dentista artikel

De ontwikkeling van je team – Dentista

Forming – Oriëntatiefase

Vol enthousiasme heeft een tandarts een praktijk geopend in een recent gebouwde wijk. De inschrijvingen stromen binnen. Al snel heeft hij een balieassistente, twee stoelassistentes en een mondhygiëniste in dienst. Er prijkt een mooi logo aan de gevel van het pand, maar binnen heerst nog geen groepsgevoel. De medewerkers hebben een afwachtende houding en kijken naar de tandarts om te zien wat hij van hen verwacht. Bij een probleem komt eerst de schuldvraag aan de orde en gaat de energie naar het aanwijzen van een schuldige. Medewerkers voelen zich onzeker over hun rol binnen het team (“Hoor ik er wel bij?”). Ze praten beleefd met elkaar, maar luisteren slecht en stellen nauwelijks vragen om issues helder te krijgen.

De tandarts kan het team helpen door het creëren van een veilige omgeving en het scheppen van vertrouwen. Het is aan de tandarts om helderheid te geven over de doelen die hij wil behalen met de praktijk. De tandarts heeft een actieve rol en een dirigerende leiderschapsstijl is wat het team nodig heeft.

Storming – Machtsfase

Na verloop van tijd beginnen medewerkers hun draai te vinden. Er ontstaat meer vertrouwen en tijdens de lunch durft iedereen zich steeds meer uit te spreken. De koers die de tandarts heeft uitgezet wordt niet langer meer zwijgzaam gevolgd. Assistentes willen graag meer zelf bepalen hoe ze hun werk doen. Er zullen conflicten ontstaan over de manier van samenwerken, gedrag van collega’s en de doelen van de praktijk. Het eigenbelang staat voorop in de samenwerking: “Jij moet iets voor mij doen omdat ik dat nodig heb.” Er is veel behoefte aan het verbeteren van de onderlinge communicatie en elkaar constructief aanspreken. ‘Elkaar goed feedback geven’ komt vaak voor als behoefte van het team.

De rol van de tandarts is heel belangrijk om het team door deze onstuimige fase heen te loodsen. Goed voorbeeld doet goed volgen als het gaat om het waarderen van verschillen. Hij moet zijn teamleden stimuleren in het uiten van hun mening en belonen voor hun inbreng, ook al zeggen ze dingen die hem tegen de borst stuiten. De weerstand die er in de praktijk is, kan maar beter op tafel liggen, anders zal het team nooit de volgende fase bereiken. Het is niet aan de tandarts om elk conflict tussen medewerkers onderling te sussen. Het team moet zelf leren om met deze conflicten om te gaan en hierdoor te groeien. De sturende leiderschapsstijl wordt steeds meer gericht op begeleiding en ondersteuning.

Het team is bekwaam geworden en werkt effectief samen. De onderlinge samenhang tussen de teamleden is goed. Voor een leidinggevende is dit een lekker team, men kan wat meer op afstand staan. Het team wordt zelfsturend. Het team is trots op zichzelf. Het werkt hard en bereikt veel. En het mag best gecomplimenteerd worden. De keerzijde is dat een team in dit stadium sterk gericht is op de eigen prestaties. Teamleden kunnen zich competitief opstellen naar andere teams. Nieuwe teamleden hebben moeite om te worden toegelaten.

Norming – Affectiefase

De medewerkers gaan steeds meer als één team functioneren omdat ze zich realiseren dat ze elkaar nodig hebben. Ze voelen zich meer verbonden met elkaar en er worden duidelijke afspraken gemaakt over ieders taken en verantwoordelijkheden. Het team is nog wel zoekend hoe ze met elkaar omgaan. De ene assistente stelt voor om elke ochtend tien minuten eerder te beginnen voor “een gezellig bakkie samen”, terwijl een andere assistente daar totaal geen behoefte aan heeft (“Ik doe gewoon mijn werk hier”). Om de teamsfeer intact te houden, kunnen teamleden hun eigen behoefte (bijvoorbeeld aan persoonlijke groei) wegslikken.

De tandarts kan zijn medewerkers meer verantwoordelijkheid gaan geven. De balieassistente regelt bijvoorbeeld het teamuitje en de mondhygiëniste zorgt zelf voor de bestellingen. De leiderschapsstijl van de tandarts is meer gericht op de taakvolwassenheid van zijn team en dient vooral ter ondersteuning.

Performing – Prestatiefase

Het heeft heel wat moeite gekost, maar er is nu écht sprake van een hecht team. Alles loopt op rolletjes en er worden veel tevreden patiënten geholpen. Wanneer de balieassistente ziek is, springt een stoelassistente uit zichzelf in. Teamleden staan open voor feedback en geven dit constructief aan elkaar. Het team werkt aan doelen die duidelijk gerelateerd zijn aan de praktijkdoelstellingen. Alle medewerkers zijn trots en werken vol passie in de praktijk.

De tandarts slaakt waarschijnlijk een zucht van verlichting. Het is toch nog allemaal goed gekomen! Hij kan zich weer vooral richten op het behandelen van patiënten, omdat het team zelfstandig werkt. De druk om zelf alles te bepalen is afgenomen, en zijn leiderschapsstijl is vooral gericht op delegeren. Een valkuil van de tandarts is dat hij nu te veel achterover gaat leunen. Het op topniveau houden van het team zal een voortdurend aandachtspunt moeten blijven van de tandarts.

Adjourning – Afscheidsfase

Het is bijna een illusie om te denken dat hetzelfde team op zo’n harmonieuze wijze zal blijven samenwerken tot de tandarts met pensioen gaat en de praktijk overdraagt aan een ander. Mocht dat wel zo zijn, dan is het aan de tandarts om ook deze fase goed af te ronden. Het is belangrijk dat de tandarts niet alleen denkt aan zijn eigen naderende pensioen, maar ook aandacht heeft voor zijn team  en zorgt voor een goede afsluiting en overdracht. Een vaker voorkomend fenomeen is dat er situaties ontstaan waardoor het team opnieuw door de fases van forming, storming, norming en performing zal gaan. Er kunnen medewerkers vertrekken, waardoor na een korte afscheidsfase de groep zich weer opnieuw moet gaan zetten. Er kunnen ook extra teamleden worden aangenomen. Misschien loopt het wel storm en wordt er een dependance geopend. Het is de taak van de tandarts om altijd alert te zijn op veranderingen in de samenstelling van het team, omdat die van invloed zijn op de teamontwikkeling en daarmee ander leiderschap van de tandarts vragen.

 

Marloes den Heijer is teambuildervoor tandartspraktijken. Met haar bedrijf ‘Passie in Praktijk’ ondersteunt zij tandartsen bij al hun organisatievraagstukken. Bestel het boek ‘Passie in Praktijk’ boordevol lessen van ondernemende tandartsen op www.passieinpraktijk.nl

Recommended Posts
Contact

Stuur me gerust een mailtje. </br> Je kunt me ook bellen op </br> 06 - 17 38 00 43.